작성자: 김혜성 파트너

전략은 항상 새로움을 조직과 구성원에게 요구한다.  늘 익숙하게 해오던 사업방식과 업무방식으로부터 벗어나 새로운 사업과 기술 그리고 조직과 문화등 다양한 요구를 받게 된다. 이러한 요구는 조직과 구성원들에게는 큰 변화이며 심리적 불안을 동반하게 된다.  기업이 새로운 전략을 적용하고 조직과 구성원을 움직이게 하기 위해서는 당연히 따르게 되는 조직과 구성원들의 방어적 저항을 관리하는 효과적인 변화관리가 필요하다.  변화는 익숙한 것을 타파하고 새로운 것을 추구하는 것으로 기업이 지속적으로 성장하기 위해서는 적절한 변화와 이를 수용할 수 있는 조직과 구성원의 유연성이 필요하다.

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   변화 관리의 첫걸음은 위기의식을 고조하는 것부터 시작한다. 인간은 근본적으로 안정을 지향하기 때문에 익숙한 것을 버리고 새로운 것으로 이동하는 것에 불편함을 느낀다. 그래서 변화의 드라이브를 걸기에 앞서, 왜 변화가 필요한지에 대한 충분한 이유를 제시해야 한다. 현재 직면한 문제의 심각성과 현재 상태가 지속된다면 발생할 위협이 무엇인지 명확하게 변화의 대상인 조직과 구성원에게 전달해야 한다. 이때 병원을 둘러싼 내외부적 환경과 이로 인한 병원의 미래를 가감없이 보여줘야 하며, 선진 경쟁사는 어떻게 극복했고 우리 병원은 무엇이 필요한지를 제시해야 한다. 경쟁병원의 극복 전략이 있듯 우리 병원 역시 명확한 전략을 기반으로 변하지 않으면 안 된다는 믿음을 줘야 한다. Top down 형식의 윗선에서 인식한 변화와 새로 수립한 전략을 조직과 구성원에게 일방적으로 수행할 것을 요구한다면 변화의 필요성에 대한 합의 부재로 능동적인 변화를 기대하기 어렵다. 또한 전략이 제대로 이행되기도 어렵다. 병원의 변화에 대한 공감대 형성과 더불어 조직 변화의 목표와 강력한 신뢰를 구축해야 한다. 

   세계적 철강기업인 포스코는 2000년 6시그마를 도입하기로 결정하고 생산, 관리 부문의 분임조 단위에 이를 적용하기로 했다. 6시그마는 완벽에 가까운 제품/서비스 품질관리 기법으로 기업 내 다양한 문제를 정의하고 계량화해서 불량의 원인을 찾아내고 개선하는 품질개선 운동이다. 세계적 기업인 모토로라, GE 등이 성공효과를 본만큼, 2000년대 삼성, LG 등 국내기업들이 앞다투어 도입하기도 했다. 기존에 익숙했던 생산 및 관리 업무를 벗고 새로운 통계적 기법과 과제 형식의 6시그마를 수행은 포스코 조직과 구성원들에게는 큰 변화를 예고하는 것으로 보이지 않는 저항이 나타났다. 포항제철소와 광양제철소 그리고 서울 사무소에서는 조직 구성원을 대상으로 변화관리 교육을 실행하고 6시그마 도입의 필요성과 성공사례의 우수성 알렸다. 포스코는 조직구조의 변화는 없고 업무방식과 문화만을 변화시킨다는 것을 알려지면서 차츰 변화가 조직 내 자리를 잡기 시작했다. 6시그마 도입으로 생산 부문뿐만 아닌 관리 부문도 품질 기준을 향상시키는 큰 효과를 얻을 수 있었다. 

  공공병원, 서울대병원, 제일병원, 차병원, 안동병원이 6시그마를 도입해서 예약대기 단축, 적정재원일 관리, 주차관리 시스템, 간호인력 관리, 효율화 개선 활동을 통해 성과를 보고 있다.

   새로운 변화에 대해 저항을 느끼는 구성원이 있다면 이들을 변화에 직간접적으로 참여하게 해서 변화의 실체를 인식하고 변화의 당위성에 대한 동의를 구하는 것이 가장 좋다. 그러한 점에서 변화 활동에 직접 참여하는 6시그마 분임조원은 변화 저항자에서 변화 예찬론자로 빠르게 전환되기도 한다. 병원에서 6시그마가 성공적으로 추진되기 위해서는 병원 경영자의 변화에 대한 확신과 이를 추진하는 강력한 리더십이 필요하다. 병원의 변화리더는 병원의 비전과 사업을 이끌어갈 명확한 전략을 갖추어야 하고 지속인 변화를 추진하고 문제를 거침없이 끄집어내고 개선할 수 있도록 자원을 재배치할 수 있는 강력한 권한이 필요하다. 변화를 실행할 수 있는 전담팀이 갖추어진다면 변화의 가속도를 더욱 높일 수 있다.

  GE 잭웰치 회장은 GE의 독특한 후계자 양성 프로그램에 의해 3년의 검증과정을 거쳐 후임 회장으로 선택되었다. 당시 지속적인 사업 확장에도  불구하고 이익을 내지 못하고 최종 의사결정까지 9단계의 복잡한 과정을 거쳐야 하는 느리고 비효율적인 조직 구조였다. 잭웰치가 기업의 전권을 손에 쥐고 강력하게 ‘1등 or 2등’ 비전을 제시하고 위기감을 높이면서 비수익사업에 대해 대대적인 구조조정을 시작했다. 가치가 낮은 사업을 매각하고 새로운 사업을 인수했다. 간소한 조직과 벽 없는 조직을 외치던 잭웰치는 단위 사업 체제인 BU(Business Unit) 조직을 낳았고 계층 축소, 스탭 축소, 신속한 의사결정을 가능케 했다. 개별 사업의 경쟁력을 강조하는 동시에 시너지를 위해 사업간 벽을 허무는 작업도 지속적으로 추진했다.

병원 변화의 중심은 사람이다. 사업 전략, 조직, 문화 그리고 기술 무엇 하나 사람과 별개일 수 없으며 사람이 변화하지 않으면 성공인 변화를 거둘 수 없다. 변화에 능동적으로 도전하게 하고 적극적으로 변화를 지원하며 원칙과 믿음으로 구성원이 새로운 변화 업무에 몰입하고 성과를 통해 자신감을 얻게 하는 것이 병원 경영자가 발휘해야 하는 리더십 역량이다. 우리 병원의 구성원이 강력한 믿음으로 몰입할 때 병원은 변화에 성공한다.

병원을 찾는 대부분의 환자는 두려움과 알 수 없는 염려를 갖고 있다. 병원이라는 곳이 진료를 통해 염려했던 문제를 밝혀내고 두려운 수술이나 치료를 하는 곳이기 때문이다. 아이의 눈높이에 맞춘 다정하면서 재미있는 진료가 가능한 소아과, 절망하는 환자의 손을 말없이 잡고 힘을 북돋을 수 있는 불임센터가 가능할 수는 없을까? 가능하다면 그것은 오직 사람뿐이다. 우리 병원이 새롭게 태어나지 않으면 미래는 없다라는 위기상황을 구성원 모두 공감하게 해야 한다. 우리 병원을 찾는 고객에게 최고의 경험을 선물하는 새로운 변화의 필요성과 새로운 병원의 비전을 구성원에게 제시해야 한다. 고객 중심 병원은 다양한 교육 프로그램과 평가 보상제도 그리고 동료의식을 통해 고객과 함께 행복해진다는 병원 문화가 정착될 때 가능하다.