작성자: 김혜성 파트너

BSC를 구축하는데 있어서 중요한 것은 병원이 전략을 성공적으로 수행하기 위해서 개선해야 될 영역 또는 집중해야 될 영역을 명확히 하는 데 있다. 전략은 세부 추진과제, 경영 목표, 역할 및 책무 등 다수의 전략 관련 문서에 의해 조직 내에 전달된다. 이러한 다양한 목표 속에서 경영자와 실무자는 중요한 초점을 잃어버릴 수 있다. BSC의 유용성은 조직 내에 존재하는 전략 달성을 위한 다수의 세부 추진과제 중 핵심성공요인(Critical Success Factor: CSF)을 파악하고 이를 핵심성과지표(Key Performance Indicator: KPI)로 계량화함으로써 경영자와 실무자가 중요한 부분에 초점을 맞춘 경영활동을 수행하는데 기여한다는 것이다. 다시 말해, 전략의 달성 정도를 나타내 주는 선택된 지표에 집중함으로써 경영진은 비전 또는 전략이 달성될 수 있도록 구성원들의 노력을 한곳으로 집중시킬 수 있다. BSC를 도입한 병원은 병원 전략이 조직 문화가 되고 조직 구성원의 일상적 업무 활동이 전략과 연계되게 된다. 병원 내 각 조직은 각각의 미션을 부여 받고 조직과 구성원은 실적 관리 지표로 전략을 커뮤니케이션 할 수 있게 된다.

1.              핵심성과지표(KPI) 기반 평가하고 보상하라

전략은 원인과 결과에 대한 일단의 가설(If-Then)이라고 할 수 있다. 합리적으로 수립된 병원 전략은 이와 같은 연속적인 인과관계를 통해 사업단위 전략의 줄거리를 조직구성원들에게 말해줄 수 있어야 한다. 결과와 성과동인 측면에서 전략의 성공 여부를 판단할 수 있는 결과지표와 이의 달성과정을 측정할 수 있는 지표로 구성되어야 한다. 원인이 없는 결과 측정지표는 그 결과가 어떻게 달성되었는지를 알 수 없어 조직이 전략적 학습기회를 얻을 수 없다. 인과관계는 전략이 내포하는 일련의 가정들을 가시화하는 것이다. 인과관계를 밝히는 과정에서 각 조직은 전략적 목표의 상충관계를 조율하고, 자신이 기여하는 바를 명확화한다. 인과관계 모형을 통해 전략을 구체화하는 과정에서 중요한 점은 모든 지표는 반드시 재무적 성과(지표)로 귀결되어야 한다는 것이다. 예를 들어, 운영상의 성과 향상(진료품질 향상)이 최종 목표가 아니라 운영상의 성과 향상을 통한 경제적 가치 증대(진료수입 증대)가 궁극적인 목표라는 것을 명확히 할 때만이 부분 최적화를 방지하고, 효과적으로 운영상의 성과를 전략적 성과로 변환시킬 수 있기 때문이다.

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병원 고객 만족도 극대화 전략의 성과관리 지표

이러한 과정을 통해 BSC는 모든 조직단위에서 전략의 전사적 공유를 통해 전략적 목표를 조직단위에 걸쳐 일관되도록 정렬시킨다. 목표의 정렬과 조율을 통하여 전체 조직의 역량을 전략적 목표에 집중함으로써 각 조직단위의 성과 향상이 전사 차원의 성과 극대화로 연결한다. 많은 병원에서 전략이 실제적인 이행으로 이어지지 못하고 구호로만 존재하는 경우를 볼 수 있다. 이는 전략을 적절한 운영상의 용어(Operational Terms)로 전환하지 못했기 때문이다. 실제로 실패를 경험한 대부분의 병원들은 전략의 수립(formulation)보다는 실행(implementation) 과정에서 그 원인을 찾고 있다. BSC는 전략의 구체화 작업을 통하여 병원 구성원들에게 전사 전략을 달성하기 위해 자신들이 어떤 부분에서 공헌해야 하는지를 말해 준다. 하위 조직으로의 BSC Cascading을 통해 전사 전략이 모든 조직단위의 전략 목표와 연계되도록 하여 조직의 역량이 전략 실행에 일관성을 유지한다.

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  BSC는 전략으로부터 지표를 도출하고 체계화함으로써 조직단위 사이에 효과적인 의사소통 도구로서의 역할을 담당한다. 수직적 조직단위뿐만 아니라 수평적 조직에 있어서도 전략에 대한 공통된 언어를 가지게 됨으로써 조직은 전략을 좀더 효과적으로 수행할 수 있으며 전략적 학습효과를 통해 외부환경의 변화에 빠르게 대응할 수 있다.

   병원 경영의 나침반 역할을 할 수 있는 병원 경영 핵심지표로써 BSC가 존재해야 한다. 성과지표의 단순한 나열 이상의 것으로 핵심성과지표들은 전략과의 일관성이 확보되고 연관된 목표와 측정지표들로 구성되어야 한다. 컴퓨터 게임 중 비행 시뮬레이터로 비유하자면, 비행기의 단순히 계기판을 의미하는 것이 아니라, 비행 궤적을 나타내주는 선행지표와 후행지표, 그리고 피드백이 내포된 핵심적인 변수들간에 나타나는 인과관계들의 집합으로 통합되어야만 한다. 결과와 원인을 나타내는 인과관계 지표들로 균형 있게 구성되어야 한다.

  자신이 몸담은 병원의 가치를 증가시킬 수 있는 확신을 가지고 일하는 것처럼 확실한 인센티브는 없을 것이다. 또한 이렇게 일하는 조직원에 대한 확실한 보상체제 역시 BSC가 제공하는 장점이다. 성과에 대한 정확한 측정이 가능하기 때문이다. 조직과 구성원의 성과와 실적에 근거한 수치를 바탕으로 평가하고 보상한다. 바로 이 점이 과거의 접근방식과 다른 점이다. 객관적 수치와 그 해석을 바탕으로 합리적인 경영 정보를 제공하는 것이다. 따라서 무엇보다도 과학적이고 논리적인 경영기법이라고 말할 수 있는 것이다. 경영 전략으로의 수치적이고 과학적인 접근 방법론 이것이 BSC를 가장 정확하게 구현하는 기준이며 수단이다.

   듀크아동병원(Duke Children’s Hospital)은 North Carolina에 위치한 140 병상 규모의 크지 않은 아동 전문병원이다. 이 병원의 적자 폭이 천만 달러를 넘어 적자가 지속되자 병원 경영진은 원가 절감을 통해 적자 규모를 줄이려 했으나, 직원의 사기가 떨어지고 진료 품질도 떨어졌다. 미국 평균 입원일주인 6일보다 긴 8일 입원기간으로 환자당 만 오천 달러를 더 지출해야 하는 등 많은 문제가 있었다. 병원 경영진은 의료진을 한데 모아 긴 회의를 통해 문제해결 방안을 고민했다. 의료 품질을 유지하면서 입원기간을 단축시키면 고객 비용이 절감되고, 고객 만족도는 상승한다는 것에 모두 의견을 같이했다. 결국 병원은 BSC 관점인 재무, 고객, 프로세스, 교육학습 측면에서 의료진과 의료지원팀이 TFT를 구성해서 관점의 균형을 유지하면서 문제를 개선해 나가기 시작했다. 일례로 신생아에 많은 선천적 심장기형수술의 경우, 수술을 받은 아기는 수유에 어려움이 있어 부모에게 이를 적절히 교육해야 하는데 현재 그렇지 않은 문제를 파악했다. 부모 교육을 통해 심장수술을 받은 신생아의 회복속도가 빨라지면서 약 30%의 의료비 감소 효과가 나타났다. 6개월 후 듀크아동병원은 12% 진료당 원가 절감과 환자 만족도 8% 증가, 업무 프로세스 18% 향상했다. 마침내 적자에서 벗어나 다음 해 4백만 달러 흑자병원으로 전환에도 성공했다.

   또한 미네소타와 플로리다 등 3개 분원을 보유한 메이요클리닉(Mayo Clinic)의 외래 운영팀은 시장 지배력을 유지 확보하기 위해 새로운 전략툴에 대해 고민하고 있었다. 메이요클리닉은 1. 병원의 시장 점유율을 확장하고 2. 시장 변화에 민감하게 대응하며 3. 핵심 활동에 집중하고 4. 정확한 정보를 적시에 제공할 수 있는 전략 툴로써 BSC를 선정하고 외래 의료진과 경영지원인력으로 팀을 구성했다. 병원의 미션과 전략, 각 조직의 주요 활동 및 핵심성과지표 그리고 조직 구성원인 개인별 성과지표를 선정했다. 이를 통해 메이요병원은 최상단의 병원의 가치인 전략과 비전이 조직과 개인에게까지 전달되고 이를 기반으로 평가 및 보상이 이루어지는 체제를 성공적으로 구축하였다.

   병원간 치열한 경쟁이 앞으로 더욱 심화될 것으로 기존 의료중심의 BSC를 경영관점으로 이동하고 상대적으로 안정적인 경영환경의 대형병원보다는 경쟁이 치열하고 경영의 이슈가 높은 중형병원에서 BSC 도입 성과를 크게 얻을 수 있다.  중형병원은 지속적으로 추진할 수 있는 병원장의 강력한 추진력과 뒷바침 할 수 있는 경영진이 전제된다면 우리나라 중형병원의 BSC 도입 성과는 대형병원보다 훨씬 높을 것으로 기대한다.