작성자:  허준 대표 

   외부환경 분석을 마쳤다면 그 다음은 내부환경 분석이다. 내부환경 분석은 병원 내부에 존재하는 병원 경영 철학, 조직, 역량, 자원, 문화에 대한 분석이다. 내부 분석의 목적은 병원 전략과 병원 조직을 평가해서 병원이 보유한 자원과 능력 그리고 경영 철학의 강점과 약점을 도출해서 강점은 부각시키고 약점은 최소화하는 대안을 마련하는 것이다. 외부환경 분석인 5 Force 모델 창시자 마이클포터 교수는 가치사슬(Value Chain Model)을 제시하고 있다. 기업이 고객에게 제공하는 가치가 어떤 활동을 통해서 전달되고 내부 조직의 강점과 단점은 무엇인지 밝히는 최적의 평가 모델로 인정받고 있다. 

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병원 가치사슬 및 핵심성공요소

  가치사슬 모형은 일반 기업을 대상으로 개발하였다. 병원이 고객에게 제공하는 의료 서비스의 가치가 얼마나 의미 있게 전달되는지 분석하기에 적합하여 병원 내부 분석에도 사용된다. 가치사슬은 기업의 본질적 가치인 제품/서비스의 생산 및 유통을 핵심활동으로 정의하는 것처럼 병원의 진료 및 진료지원 부서인 ‘의국, 센터, 간호’ 조직의 업무를 주요 활동(Primary Activities)이라 하고 본질적 가치를 지원하는 ‘원무, 보험청구심사, 구매, 행정, 인사 관리, 마케팅 홍보, 재무/회계’ 조직의 업무를 보조 활동(Support Activities)이라 구분한다. 주요 활동과 보조 활동에 병원의 성공을 결정하는 핵심 성공요소(Key Success Factor)가 있으며, 병원은 이들 핵심가치를 통해 병원의 경쟁력을 갖게 되는 것이다. 우수 선진병원의 핵심 성공요소와 비교하여 우리 병원의 강점과 약점을 명확히 파악하여 이를 선진병원 수준으로 개선함으로써 우리 병원의 가치를 강화할 수 있다. 병원은 모든 가치사슬에 강점을 가질 수 있으나, 현실적으로 모든 부문에서 높은 가치를 보유하기는 쉽지 않으므로 우리 병원의 현재 가치 수준을 근거로 강점을 강화하고 약점은 보완해가는 것이 중요하다.

  병원은 진료, 진료지원, 경영관리 조직과 구성원이 역량을 함께 모여 가치를 창출할 때 고객에게 높은 가치가 전달되고 병원은 경쟁력을 얻게 되는 것이다. 더불어 고품질 서비스를 제공해야 하는 호텔 및 항공사는 단순 서비스를 넘어 고객 만족도 관리를 기업의 핵심 성공요소로 설정하고 있다. 대형병원은 물론 최근 소규모 의원에서도 고객만족도 강화를 위한 CS 활동을 강화하고 있다.

  고객이 직접 서비스를 경험하는 결정적 순간(MOT: Moment of Truth)은 본래 스페인 투우 용어(Moment De La Verdad)로 피할 수 없는 결정적 순간을 의미한다. 투우사가 긴 칼로 황소의 심장을 깊숙이 찔러 황소와의 긴 대결을 마무리하는 순간을 의미한다. 거친 투우 용어가 부드러운 고객 응대 용어로 쓰이는 셈인데 스칸디나비아 항공(SAS)의 대표인 얀 칼슨(Jan Calzon)이 책을 펴내면서 세상에 널리 알려졌다. 고객이 매년 항공사 직원과 대면하는 횟수는 평균 5회이고 매번 약 15초의 짧은 시간 안에 고객은 항공사에 대한 이미지를 결정 짓는다고 한다.

  이 짧은 순간에 SAS가 최선의 선택이라 것을 고객에게 입증하기 위해 모든 접점을 고객 중심으로 재설계해서 고객 서비스 만족 수준을 대폭 향상시켰다. 얀 칼슨의 MOT는 위기의 적자기업을 흑자기업으로 돌려놓은 사례로도 유명하다. 높은 품질의 고객 서비스가 요구되는 항공, 호텔, 백화점 산업은 고객의 기대 이상의 서비스를 제공하고 고객 만족도를 높이고 있다. 문턱이 높기만 하던 병원도 이제는 세상이 바뀌고 고객의 기대 수준이 높아지면서 서비스 수준을 넘어 감동을 주기 위해 고객 편의시설과 직원 친절교육 등 고객이 직접 경험하는 ‘예약, 방문, 접수, 진료, 처방 및 검사, 수납, 수술, 입원 및 퇴원’의 전 과정의 서비스 수준 개선을 통해 병원의 서비스 경쟁력을 높이고 있다.

  많은 병원들이 시행하는 친절 서비스 교육은 고객 접점의 응대 서비스에 집중된 것으로 병원의 본질적 핵심역량을 강화하는 것은 아니다. 고객 접점의 서비스 품질 향상은 병원을 찾는 고객에게 더 나은 경험을 제공하고 다시 찾고 싶은 마음을 줄 수는 있으나, 병원 서비스의 본질은 의료와 의료 지원에 있으며 본질적 가치 전달이 그 무엇보다 중요하다. 병원의 주요 기능인 진료와 진료 지원 서비스의 가치를 확보하지 못한 채 고객 응대 및 친절 서비스만으로는 병원의 핵심역량이 될 수는 없는 것이다. 병원의 핵심역량은 병원 조직과 구성원들이 제공하는 의료 가치 창출역량에 있는 것이다. 병원의 본질적 가치 기반 위에 고객 응대 서비스가 비로소 의미를 갖게 된다.

  성공하는 병원은 그들만의 탁월한 핵심 성공요소를 갖고 있다. 경기도에 위치한 세종병원은 화려하지 않고 다른 병원의 고객 서비스와 견주어도 탁월하게 우수하지 않은 병원이다. 이 병원은 대학병원의 영역인 심장수술을 하고 있으며 심장전문병원으로 보건복지부 승인도 받고 있어 연간 심장병 진료는 전국 선두권을 항상 유지한다. 관상동맥 우회술 또한 명성을 쌓고 있으며 해외시장으로 영역을 넓히고 있다. 이 병원의 핵심 성공역량은 심장병에 대한 탁월한 의료 및 의료 지원의 역량이 기반이 되어 심장병원의 브랜드 가치를 높였으며 심장병과 연계된 과와 센터를 하나씩 개설하면서 지역 내 종합병원으로서 확고한 위치를 쌓고 있다. 세종병원은 현재 치과, 비뇨기과, 이비인후과, 소아과, 산부인과, 정형외과, 내과, 가정의학과 등 12개 진료과를 성공적으로 운영 중이다.

  병원이 핵심 성공요소를 제대로 갖추지 못한 상태에서 높은 시장 성장성만을 희망적으로 판단해서 개원한 후에 뼈아픈 실패를 경험한 사례를 요양병원을 통해 볼 수 있다. 국민건강보험공단은 2012년 국내 요양병원은 1,034개로 2005년 대비 5배 늘어난 규모라고 밝히고 있다. 전체 병원급 의료기관의 36.5%를 요양병원이 차지하고 있다. 노인인구 증가로 이를 성장 기회로 판단해서 요양병원 사업에 너도나도 뛰어들었고 공급이 증가하면서 이제는 시장 포화상태 및 병원 경영의 어려움을 호소하고 있다. 시설 투자와 운영 인건비가 낮은 요양병원은 최근 노인인구 증가로 병원 투자 및 운영 수익이 긍정적으로 예측됐다. 그러나 대체제인 요양시설과의 차별성 구축 실패와 매년 많은 수의 경쟁 요양병원이 생기면서 자연스럽게 신환이 줄어들었고 이와 더불어 요양병원에 적용되는 낮은 의료 수가로 수익성이 악화되면서 많은 요양병원은 존폐의 위기를 맞고 있다. 그럼에도 불구하고 차별적 경쟁력을 확보한 일부 요양병원은 폐업 요양병원을 인수해서 사업 규모와 경쟁력 강화를 통해 새로운 성장을 고민 중이기도 하다. 시장환경 변화에도 생존이 가능한 경쟁적 우위를 확보할 수 있는 내적 핵심 성공요소를 보유한다면 이처럼 위기를 기회로 만들 수 있을 것이다.

  한편 병원의 핵심 성공요소를 잘 분석해서 성장의 기반을 만든 성공사례도 있다. 2008년 A의료재단은 지방에 분원 설립을 계획하면서 분원 사업 추진단을 구성하였다. 500병상 규모의 분원 설립에 안정적인 시장 규모와 인구 증가 추세인 지역을 선정하고 추진을 계획하고 있었다. 추진 사업단이 가장 먼저 해결해야 할 것은 내/외부 환경 분석을 통해 첫째 유망한 지역과 입지를 검토하고 둘째는 해당지역 내 기존병원 및 향후 잠재적 진입자 대비 차별적 경쟁우위 확보방안 수립이었다. 사업 추진단이 내부적으로 선정한 유망 후보지역에 대한 타당성 검증을 외부 컨설팅사에 의뢰하였고 분석 도중 해당지역 내 경쟁 의료법인이 사업용 토지를 소유하고 있어 잠재적 진입 후보라는 것을 뒤늦게 파악했다. 사업 추진단에서는 후보지에 대해 이미 위선에 보고를 마친지라 뒤늦은 사태 파악에 대처하느라 동분서주했다.

  컨설팅 팀은 분원의 경쟁력 분석결과 차별적 경쟁우위가 명확하다는 것을 판단했고 이를 보고받은 재단 경영진은 확신을 얻었으며 주변의 일부 부정적 의견을 감수하며 분원 설립을 추진한 결과 대대적인 성공을 거두었다. 한편 경쟁병원은 해당지역에 먼저 진출하지 못해 경쟁병원에 선점을 빼긴 것을 아쉬워하고 있으며 보유하고 있는 토지는 현재도 나대지로 그대로 남아 있다. 경쟁병원 내부에서는 보유토지 평가액이 많이 오른 만큼 현시점에서 토지를 매각하고 경쟁력 있는 다른 지역을 새롭게 물색하자는 의견이 있다는 소식도 흘러나오고 있다. 병원의 가치는 본질적 핵심역량인 진료 및 진료 지원의 주요 활동과 경영관리 등 보조 활동에 있으며 이를 근거로 구축된 병원 핵심가치는 경쟁자와는 확연히 차별화되는 경쟁력인 것이다.

  2012년 심평원 병원 정보화 실태조사 결과 국내 병원의 OCS(Order Communication System: 처방 전달 시스템)와 EMR(Electronic Medical Record, 전자의무기록) 도입율은 이미 세계 최고 수준이다.[1]

  참고로 미국 의료 시스템은 민간 의료보험과 정부 의료보험으로 이원화되어 있으며 정부 의료보험은 다시 저소득층 의료 지원제도인 메디케이드(Medicaid)와 65세 이상 노인과 장애자 의료 지원제도인 메디케어(Medicare)로 다원화되어 있다. 미국 의료 시스템은 비효율적으로 운영되어 정부 의료 예산과 의료 비용은 높은 반면 국민의료 혜택은 매우 낮아 심각한 문제를 갖고 있다. 그래서 미국 의료 시스템은 개혁의 대상으로 지목 받고 있다. 미국병원은 EMR 수준이 낮아 의료보험 청구 및 심사에 필요한 정확한 진료 정보가 부족한 실정이다. 오바마 정부는 의료지원 예산을 절감하고 의료 비용을 개선하기 위해 의료개혁 법안을 통과시키고 2015년까지 Adaption Model을 순차적으로 적용하여 EMR을 도입한 인증 병원과 의사에는 금전적 인센티브를 부여하고 미 도입한 병원과 의사에게는 벌금을 부과하는 초 강경책을 동원하고 있다.

   주제로 다시 돌아와서, 국내병원의 정보화 수준은 매우 높다. 병원에서는 전산 시스템을 보유하고 있어 진료 실적 및 추이, 환자(신환/구환) 구성, 의사별 실적, 주요 질환 및 수술별 실적 등 분석이 가능하다. 나아가 통계 분석 통해 유의미한 속성을 밝혀낼 수 있다. 병원 재무/회계 자료를 분석을 통해 수입/비용 구성 및 비율을 분석하고 재무적 이슈와 개선 기회를 분석할 수 있다. 병원의 과거 실적 정보를 이용해서 다양한 추세 분석도 가능하다.

l  우리 병원은 진료, 환자, 수입 측면에서 얼마나 성장했는지? 

l  우리 병원의 진료, 환자, 수입 구조는 어떻게 변화하고 있는지?

l  우리 병원의 진료과/의사/수술/신환/재진 실적은 어떻게 변화하고 있는지? 

l  우리 병원의 급여, 비급여 진료 구조는 어떻게 변화하는지? 

l  우리 병원의 환자 거주지는 어디며 진료권은 어떻게 변화하는지?

l  우리 병원의 환자RFM(Regency, Frequency, Monetary)의 진료과목별 특성은?

l  우리 병원의 비용 구조와 수익 구조는 어떻게 변화하는가?

  병원 내부 분석을 통해 무엇이 변화하고 있는지 이것이 긍정적인지 부정적인지 살펴보아야 한다. 변화의 원인이 무엇인지 왜 이러한 결과가 나타난 것인지? 무엇을 개선해야 문제를 해결할 수 있는지 집요하게 찾아내야 한다.

   프랜차이즈 병원인 A병원은 최근 8년간 놀라운 성장을 보여줬다. 개원 시 30억 원에서 시작한 수입 규모는 최근 500억 원 규모로 성장한 것이다. 그러나 최근 병원 운영이 예전 같지 않다며 어려움을 호소하고 있다. 프리미엄 피부과 병원으로 그동안 시장에서 독보적인 위치를 확보하고 관련사업인 화장품 사업도 추진하는 등 줄곧 성공가도를 달려왔던 터이다.

   컨설팅을 수주하고 병원의 변화 원인인 환경 분석을 수행했으나, 분석결과 별다른 특이사항이 발견되지 않았다. 오히려 시장은 작게나마 성장하고 있으며, 성장이 빗겨가고 있는 것만을 확인했다. 변화의 원인은 내부에 있는 것으로 추정하고 몇 가지 가설을 수립하고 자료 분석을 통해 세 가지 가설 검증작업을 시작했다. 1. 관련 의료사업에 투자해서 병원에 과대 지출이 발생하는 것 아닌가? 2. 환자 감소 또는 수입 감소 발생한 것 아닌가? 3. 진료 범위의 포트폴리오 설정이 잘못된 건 아닌가? 

   병원 변화의 원인 파악을 위해 20개 분원 중 대표성 있는 병원 다섯 지점의 ‘원무 자료, 환자 자료’, 재무 자료 분석을 통해 하나씩 가설을 검증했다. 의외로 예측하지 못한 곳에서 원인을 찾을 수 있었다. 최기 경기불황으로 경쟁병원들이 앞다투어 가격 인하를 하면서 우리 병원이 피부과 시장의 주도권을 방어하기 위해 전체적으로 30% 가까이 인하한 가격이 원인이었다. 가격을 낮추면 경쟁병원의 고객 및 잠재 고객이 우리 병원으로 유입되어야 하는데 여유가 있는 부유층조차도 지갑을 열지 않는 극심한 경기불황 상황에서 고객 자체가 실종된 것이다. 계속되는 불황에 경쟁병원은 비급여 진료항목의 가격 인하를 단행하면서 우리 병원도 방어 차원으로 가격 인하를 결정했었던 것이다.

   경쟁병원들은 몇 년 전 해외 수진자를 확보하기 위해 여행사 네트워크를 확보하고 성형 관광상품을 내놓았다. 그 결과 중국에서 이미 많은 의료관광객 유치에 성공하면서 내수 경제불황의 어려움을 피하고 있었던 것이다. 한 발짝 늦었지만 해외 수진자 확보를 위한 네트워크 확충과 JCI(국제 의료 서비스 평가) 인증을 서두르기로 결정하고 이를 추진하고 있다. 병원 내부 분석을 통해 우리 병원의 문제점을 파악할 수 있다. 우리 병원의 핵심역량이 무엇이고 강점과 단점은 무엇인지 명확히 판단해야 한다. 강점은 유지 또는 강화하고 단점은 보완 또는 축소하는 방안을 찾아야 한다.

 결혼을 앞둔 예비신부가 성형외과를 찾아와서 ‘김태희처럼 고쳐주세요’라고 말한다면 기술적으로 김태희와 유사한 얼굴로 성형할 수 있다 하더라도 결혼식 날 신부가 붓기 안 빠진 얼굴을 내밀 수는 없는 일이다. 이때 의사는 결혼식까지 얼마 남지 않은 기간을 감안하고 예비신부의 성형 동기에 대한 환경 분석을 통해 적정한 성형 범위를 결정해야 한다. 여자 인생의 최대 이벤트인 결혼식에 아름답게 보여지고자 한다는 성형 동기와 처녀시절부터 콤플렉스였던 작은 눈과 펑퍼짐한 코가 자신감을 잃게 한 또 다른 동기란 것을 파악했다면, 이제 의사는 예비신부 얼굴의 장단점을 면밀히 파악해서 성형수술 범위를 설정하는 것이 올바른 선택이라 할 수 있다.